Direction des Ressources Humaines

Les métiers de la DRH

Directeur des Ressources Humaines

Le directeur des ressources humaines a pour mission de définir la stratégie ressources humaines de l’entreprise, puis, après validation par la direction générale, de la piloter et d’en suivre la réalisation.

• Dialoguer avec la direction générale à propos de la stratégie de l’entreprise pour s’informer des objectifs généraux en termes de développement du chiffre d’affaires et des modalités de croissance.
• Recueillir auprès des directions de l’entreprise leurs attentes et leurs besoins sur les problématiques touchant aux ressources humaines.
• Suivre l’évolution des stratégies RH des entreprises de taille et se tenir au courant des innovations.
• Définir sur la base de l’ensemble de ces informations, la stratégie RH de l’entreprise et faire valider par la direction.
• Décliner la stratégie par problématiques RH et fixer des objectifs
• Représenter la direction avec les instances du personnel pour informer les salariés et syndicats des projets d’organisation RH.

Responsable des Relations Sociales

Le responsable des relations sociales représente l’entreprise auprès des différentes instances représentatives du personnel. Il/elle participe à l’animation du dialogue social et est garant du climat social au sein de l’entreprise.

• Piloter les relations sociales
• Conseiller la Direction de l’entreprise en matière de stratégie sociale
• Conseiller les acteurs de l’entreprise en matière sociale 

Responsable Paie

Le responsable paie prend en charge la gestion des éléments de la paie (salaires et charges sociales).

• Veille sur l’évolution de la législation sociale
• Préparation des éléments fixes et variables de la paie
• Gestion des charges sociales

Responsable du recrutement

Le responsable du recrutement élabore, déploie et optimise la politique de recrutement de l’entreprise en fonction des axes stratégiques et des contraintes budgétaires définis. Il/elle attire et sélectionne les meilleurs candidats. Il/elle gère le processus de recrutement des nouveaux collaborateurs, de leur recherche à leur intégration en passant par la signature de leur contrat d’embauche.

• Définition de la politique de recrutement
• Veille et optimisation de la politique de recrutement
• Définition du besoin de postes à pourvoir et interface managers
• Communication et marque employeur
• Sélection des candidats et entretiens

Qui sont les DRH de transition, quand les solliciter et pour quels résultats ?

Management d’urgence, gestion de projet RH, accompagnement du changement, le DRH de transition est l’homme ou la femme de toutes les situations.

Qu’est-ce qu’un DRH de transition ?

C’est un professionnel expérimenté amené à remplacer ou à assister un DRH en place sur des projets de gestion des RH ou de conduite du changement. Très souvent, son rôle est d’abord de remplir une mission d’audit, puis de recréer un climat de confiance en expliquant, en convaincant, en fédérant les équipes autour d’un projet pendant une durée donnée (de sept mois en moyenne).

Si traditionnellement la fonction RH est très féminine en entreprise, chez les DRH de transition, on compte autant d’hommes que de femmes. Autre caractéristique : la tendance à un rajeunissement de la fonction. Alors qu’historiquement, les profils étaient seniors, aujourd’hui une mission sur cinq est confiée à un quadragénaire.

Quelles qualités un DRH de transition doit-il posséder ?

Il doit nécessairement posséder les compétences techniques de tout bon DRH, telles que la connaissance des métiers du recrutement, de la gestion des RH, de la gestion administrative, des relations sociales. Son aptitude managériale, sa capacité à prendre en main une équipe, parfois importante, du jour au lendemain, est essentielle. Il doit aussi avoir une appétence pour le numérique et le digital.

Du côté des softskills, un DRH de transition doit être capable de s’adapter et de s’intégrer facilement, avoir une bonne résistance au stress et savoir faire preuve d’agilité et de flexibilité. C’est une personne qui doit aussi être à l’écoute des autres et savoir communiquer. Enfin, il doit être capable d’assumer un leadership et de prendre des décisions rapides et efficaces.

Dans quelles circonstances une entreprise peut-elle avoir besoin d’un DRH de transition ?

• Des situations d’urgence managériale :
  • Il s’agit de pallier une absence, de remplacer au pied levé un DRH absent pour cause de maladie ou de maternité par exemple.
• La gestion de projet, par exemple :
  • la mise en place d’un SIRH (Système d’information RH) RH
  • la réorganisation d’une direction ou d’un service RH.
• la conduite du changement.
  • Il s’agit notamment de répondre à des problématiques de réorganisation des bureaux, voire de déménagement de l’entreprise.
  • Avec le télétravail, on a vu des projets de passage en flex office et de regroupement des équipes sur un seul et même site.
• redressement ou restructurations, par exemple dans le cadre de :
  • plans sociaux,
  • fermetures de site,
  • négociations d’accords de rupture conventionnelle.

Quelle que soit la raison pour laquelle une entreprise sollicite un DRH de transition, il est le plus souvent confronté à trois thématiques transversales :

• le numérique et la transformation digitale,
• le management transgénérationnel
• le recrutement, notamment dans les petites structures.

Quels sont les intérêts pour une entreprise de faire appel à cet expert ?

• Les DRH de transition sont des professionnels immédiatement opérationnels, réputés pour leur rapidité d’exécution.
• Ce sont des personnes fiables, expérimentées et flexibles, sur lesquelles il est facile de s’appuyer. Leur expertise et leur souplesse sont des atouts appréciables.
• Le plus souvent, les DRH de transition viennent de grands groupes et peuvent apporter leur concours à des entreprises plus modestes. Ils ont une bonne maîtrise de l’ensemble des sujets qui permettra à l’entreprise de gagner un temps précieux et des ressources, car une seule et même personne pourra s’emparer de plusieurs sujets qui nécessiteraient le recours à différents professionnels, en interne ou en externe.
• Il ne fait pas partie de l’entreprise et bénéficie donc d’une liberté de parole que les autres salariés n’ont pas, car ils doivent plaire à leur hiérarchie. Quelqu’un d’extérieur aura davantage de détachement par rapport à la politique de l’entreprise et aura moins de comptes à rendre.
• Son œil extérieur permet de benchmarker la situation au regard de celles d’autres entreprises du même secteur ou de même taille et d’intervenir en toute objectivité.
• Enfin, ce professionnel fait figure de coach. Il sait de quoi il parle car il a précédemment été confronté à des situations complexes, ce qui rassure les entreprises. Le DRH de transition permet aussi aux entreprises de se comparer et de se situer par rapport à leurs concurrents.

Le recours à l’expertise de ce professionnel des RH s’est-il accentué depuis le début de la crise sanitaire ?

La crise sanitaire a également remis en lumière des sujets cruciaux pour les RH sur lesquels les DRH de transition peuvent apporter leur expertise :

• Les sujets de santé au travail ont pris davantage d’importance (cas contact, absentéisme…)
• La gestion des temps (mise en place de l’activité partielle, fermeture provisoire de sites…) est venue sur le devant de la scène
• Le rapport au travail des actifs a évolué, notamment avec l’hybridation présentiel/distanciel
• Les difficultés de recrutement se sont renforcées.

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