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Externaliser des tâches stratégiques, c’est possible!

10 % des bulletins de salaire français passent par DOCAPOST. Confidentialité, sécurité, productivité : voici comment le leader du traitement de documents est devenu un fleuron du Business Process Outsourcing à la française. (communiqué intégral dans l’Expansion-L’Express)

A l’origine de notre offre de Business Process Outsourcing, il y a eu une réflexion sur les métiers de La Poste : qu’y a-t-il avant et après le courrier et le traitement de documents? En amont, c’est la numérisation : la réception de courrier aboutit à le transformer en data utilisable par nos clients. En aval, il s’agit d’éditique : la transformation de data en document. Ces deux grands ensembles de services s’adressent naturellement aux grandes fonctions de l’entreprise : direction des ressources humaines, direction administrative et financière, gestion du parcours client. C’est ainsi que DOCAPOST assure, par exemple, l’édition de 10% des bulletins de salaires en France, ou encore l’émission de factures pour les entreprises qui ont les plus importants besoins en la matière: fournisseurs d’énergie, opérateurs Télécom.

Nous déléguer des tâches aussi stratégiques pour l’entreprise peut sembler problématique. Il n’en est rien. D’une part parce que le core business de nos clients réside dans l’élaboration d’une offre, la réalisation d’un service, la création d’une marque. La contractualisation peut être externalisée, avec l’exigence que le back office tienne toutes les promesses du front office. En nous confiant ces process, nos clients peuvent réaliser des économies de 15 à 20 %. Mais ils s’assurent aussi que les investissements nécessaires pour suivre l’évolution technologique et pour faire face aux périodes de surchauffe, sont à notre charge. Pour le Syndicat des Transports d’Ile-de-France (STIF), nous gérons ainsi tout le parcours client de la carte Imagine R. Entre l’été et la rentrée scolaire, le volume des interactions avec les clients est multiplié par 20, une augmentation de charge que le client ne pourrait assumer qu’au prix d’investissements insupportables, alors que nous avons la possibilité de répartir la charge plus efficacement entre nos différents clients. Et le tout avec un niveau de sécurisation des échanges extrêmement coûteux et complexe à mettre en place. Nous avons développé des solutions de signature électronique, d’horodatage et d’archivage sécurisé (hébergé à 100% en France) qu’une entreprise n’aurait ni vocation ni intérêt à concevoir seule.

Muriel Barnéoud, présidente de Docapost: « Au départ, le numérique était vu comme le grand Satan »

Muriel Barnéoud, Présidente de Docapost sera l’invitée du prochain #VISION RH de Procadres International, ce jeudi 22 octobre 2015, de 8h à 10h à l’Espace Soif d’Ailleurs, Paris 3ème. En savoir plus… 

muriel barneoud

Muriel Barnéoud, présidente de Docapost

Dans une entrevue pour l’Atelier BNP Paribas en juillet dernier, Muriel Barnéoud, elle revient sur la mutation numérique du groupe La Poste. Extraits.

« AU DÉPART, LE NUMÉRIQUE ÉTAIT VU COMME LE GRAND SATAN »

La Poste s’associe au CEA, en partenaire officiel du CES Unveiled Paris, mise en bouche du grand raout tech de Las Vegas, le CES. Et pourtant, l’association mentale entre La Poste et le numérique n’était pas très évidente, il y a quelques années. Ce n’était pas partie gagnée. Quand avez-vous amorcé ce virage du numérique ?

Muriel Barnéoud : Oui, c’est là un grand sujet. On peut dire, je pense, qu’au départ, nous avons vu le numérique, un peu comme le grand Satan. Lorsque vous regardez le cycle de vie des entreprises, souvent le digital, et ses ruptures sont ressentis comme extrêmement dérangeant. Il y a la crainte que tout à coup, nos process et nos relations vont être désintermédiés, voire, – comme on le dirait aujourd’hui, uberiser. On l’a d’abord vu comme quelque chose dont il fallait se défendre, plus exactement.

Aujourd’hui, l’enjeu, pour nous – et ce, depuis quelques années – est de passer du risque à l’opportunité et de faire du numérique un véritable outil de renouvellement de nos business, de transformation interne, mais aussi et surtout de transformation de la relation client, voire même de diversification. Voilà nos grandes étapes. Je pense qu’aujourd’hui, nous avons largement dépassé l’étape de s’en méfier et s’en éloigner. On entre dans une phase de transformation, notamment de la relation avec nos clients. Et ça constitue une très belle opportunité de croissance.

S’il y a une chose importante à retenir de notre expérience, et que nous pouvons partager avec d’autres grands groupes, c’est le fait de ne pas opposer les canaux, de ne pas opposer tous les lieux dans lesquels nous pouvons être en relation avec nos clients. Et c’est en ça que nous avons compris que ces canaux digitaux n’étaient finalement pas l’ennemi, mais matière à d’autant plus, nourrir et enrichir l’expérience client.

Prenons par exemple le cas de Facteo, l’équipement de tous les facteurs en téléphones. Ca permet quelque chose d’aussi basique que la deuxième présentation du facteur ou la présentation d’un colis sur rendez-vous. Cette initiative combine service physique et numérique. C’est très simple mais au final, révolutionnaire.

Ensuite, une autre grande nouveauté – qui pourrait paraître évidente à tout le monde – mais le numérique a été, pour nous, une incroyable occasion de mettre en place un bureau de poste 24H/24, 7 jours/7 sur votre ordinateur, sur tablette ou smartphone. Aujourd’hui, vous pouvez à tout moment, en tout lieu, envoyer une lettre en ligne, imprimer votre propre timbre, affranchir, suivre un colis, et, facilement, accéder à l’ensemble des offres de l’ensemble du groupe, sur un canal qui n’existait pas, il y a quelques années. Ce qui permet d’en finir avec le sujet de la queue ou des horaires de fermeture de nos bureaux. Ce sont là des choses classiques, qui sont désormais derrière nous.

Quand vous mettez un outil numérique entre les mains d’un employé, quel qu’il soit, voire d’un client, il se passe des choses que vous n’imaginez pas au départ.

Ce qui s’ouvre à nous maintenant relève de l’innovation : par exemple, les boîtes aux lettres connectées. Mais aussi le Facteo dont je vous ai parlé est un outil formidable pour rentrer en relation avec son facteur, en tant que client – et pour La Poste, de pouvoir demander à son facteur de faire d’autres tâches en complément de celles traditionnelles et qui concourent à enrichir la relation avec ses clients. On pourrait imaginer, par exemple, dispenser d’autres services, ayant trait à la vigilance, notamment en période canicule, mais aussi imaginer la livraison d’autres produits que ceux traditionnels, grâce à ce contact en temps réel, en lien direct et en réactivité avec la demande client.

(…) Vous savez, quand vous mettez un outil numérique entre les mains d’un employé, quel qu’il soit, voire d’un client, il se passe des choses que vous n’imaginez pas au départ. C’est aussi un des grands enseignements de cette transformation digitale. Considérez cet énorme transfert de pouvoir, qui passe entre les mains du client, qui peut tout à coup exiger à peu près tout. Il peut non seulement l’exiger, mais il l’obtient, en tant qu’ayant droit, en tant que contribuable, dans une relation avec une institution. C’est une première révolution.

La deuxième révolution se trouve chez les salariés. Quand vous faites entrer vos salariés, employés dans cet univers numérique, vous vous retrouvez dans des phénomènes, qu’on connaît, d’organigramme plat. Et ça créé une certaine liberté d’entreprendre ou d’imaginer. Les gens sont alors en capacité d’inventer les choses que vous n’aviez pas imaginées.

Facteo, la boîte aux lettres connectée, autant d’initiatives qui pourraient s’inscrire dans une vision de la ville intelligente. Est-ce que le groupe La Poste n’aurait pas vocation à travailler main dans la main avec les collectivités, pour inventer la ville de demain ? N’est-ce pas déjà le cas ?

Nous le faisons, oui. Nous y participons en tout cas. D’abord, nous avons développé des solutions pour les villes. Aujourd’hui, au sein de Docapost, par exemple, nous avons une solution dite de GRC, Gestion de Relations Citoyens. Cette solution permet aux villes de rentrer en relation, d’une manière extrêmement simple et réactive avec leurs citoyens. En signalant, par exemple, des encombrants directement au service concerné par la ville, ou en suivant ces demandes administratives de manière très simple sur son smartphone ou sur sa tablette.

Nous accompagnons aussi les villes sur tout ce qui est du ressort de la consultation électronique, c’est-à-dire les formes de référendum ou de consultation publique.

Et enfin, nous avons au sein de La Poste une équipe qui travaille à de la e-logistique, et donc à toutes ces problématiques d’organisation de la mobilité dans la ville. La Poste est d’ailleurs un des premiers « alimenteurs » qui innervent une ville de l’ensemble de ses réseaux et de sa capillarité.

Entreprises : « transformation ou changement ? » Avec J.Brun | Europcar | L’intégralité de la conférence

#VISIONRH | Invité : Jacques Brun – Chief Transformation Officer et HR du Groupe Europcar 

Découvrez l’intégralité de ce rendez-vous exceptionnel 

picto_VisionRH_JacquesBrunLe 18 juin 2015, quelques jours avant l’introduction en bourse du Groupe EuRopcar, Jacques Brun, Chief Transformation Officer et HR du Groupe Europcar. présentait, lors de notre rendez-vous #VISIONRH, la transformation qu’il a menée au sein du Groupe.

Un programme riche en information et conseils pratiques.À voir absolument. Voici l’intégralité de ce rendez-vous.

→Introduction avec Laurent Agrech et Guy Dufour, Associés Procadres International

→Jacques Brun | Partie 1 : Pourquoi un plan de transformation ? Mais d’abord : transformation ou changement ? 

→Jacques Brun | Partie 2 : comment lancer un programme d’une telle envergure ?

→Jacques Brun | Partie 3 : De la stratégie à l’engagement de l’ensemble des collaborateurs

→Jacques Brun | Partie 4 : les facteurs du succès 

→Jacques Brun | partie 5 : Existe-il une formule pour réussir un plan de transformation ? 

→Jacques Brun | L’entretien 

Prochain #VisionRH le 22 octobre prochain !

« Une transformation doit s’accompagner d’un changement de modèle mental »

« Une transformation doit s’accompagner d’un changement de modèle mental »

Jacques Brun

Jacques Brun

#VISION RH | La transformation d’une entreprise est  le changement « du point d’équilibre » estime Jacques Brun, Chief Transformation Officer du groupe Europcar. Une transformation est certes une nouvelle organisation, une nouvelle stratégie mais elle est aussi humaine et sociale : un changement de business model doit s’accompagner d’un changement de modèle mental.

C’est l’une des raisons qui explique que Jacques Brun, CTO (Chief Transformation Officer) d’Europcar a aussi la fonction de DRH du Groupe. Il nous dit comment il a su, dans le cadre de son plan « fast lane », conjuguer résultats financiers et adhésion des 6000 collaborateurs du groupe en Europe. Mais quelle est sa recette ?

 →Un plan de transformation est-il synonyme de changement ?

 « Une transformation c’est encore mieux qu’un changement » précise d’emblée Jacques Brun. Pour lui : « le changement, c’est pour, peut-être, améliorer le quotidien des individus ou de l’entreprise ; la transformation, c’est une modification du point d’équilibre pour que l’ensemble (entreprises et individus) se projette et se retrouve dans un contexte qui est différent. C’est un exercice compliqué mais nécessaire pour durer et s’adapter à un environnement en perpétuelle mutation ».

 →Quelle est la recette pour réussir ? « S’il y en avait une, ça se saurait. Mais je vais vous présenter la mienne : A + C + P + O + B »

« A » : comme Attitudes ! Il faut de l’engagement, de l’agilité et de la confiance de la part des collaborateurs. Cette attitude doit être alignée avec le « C » : Culture. Il faut que les collaborateurs travaillent ensemble, qu’ils constituent une culture d’entreprise forte !

Qui est concerné ? Les « P » comme People ! Il faut des collaborateurs qui s’engagent, qui aillent jusqu’au bout, qui soient ouverts, proactifs et simples (dans leur présentation, par exemple)

Mais pour que cela fonctionne, le management doit définir son « O » comme Organisation « la façon dont vous organisez votre entreprise est le reflet de sa culture. Pour un plan de transformation, votre organisation doit être alignée sur le « A » et le « C ».

Enfin « B » : comme Brand ! Chaque collaborateur doit être l’Ambassadeur de la marque pour laquelle il travaille. Il faut être fier de travailler dans l’entreprise. C’est une manière forte d’adhérer à un projet.

→Est-ce suffisant pour concilier résultats financiers et adhésion des collaborateurs ?

« En fait c’est un mélange, un travail commun entre les RH et la Direction Financière : il faut travailler ensemble, instaurer une cohésion et un climat de confiance avec la direction générale. Il faut montrer que la société est en mouvement. »

→Et l’homme « orchestre » est le Chief Transformation Officer ? « Ce n’est pas un métier, c’est un rôle ! Le monde bouge tellement vite qu’il est important d’avoir un CTO. Et mieux il est positionné dans la hiérarchie de l’entreprise, plus il a d’impact sur le mouvement de transformation… Et c’est fondamental ! »

Retrouvez très prochainement l’intégralité de la #VISIONRH de Jacques Brun en vidéo

En 2050, le rôle tutélaire du DRH aura disparu…

REVUE DE WEB | #VISION RH Dans sa série d’été, Les Échos, sous la plume de Marie Sophie Ramspacher a invité Emmanuel Lebuchoux, DRH de Ricoh France. Pour lui en 2050, le rôle tutélaire du DRH aura disparu

Article complet publié le 15/07/2015 est ICI  Extraits 

Comment imaginez-vous le métier de DRH en 2050  ? Quel sera selon vous son périmètre  ?

Le digital progresse à une vitesse exponentielle par rapport au social. L’enjeu RH sera sans doute de raccorder ensemble ces éléments et de prendre en compte de nouveaux modes collaboratifs supranationaux et interentreprises. Se projeter dans trente-cinq ans relève de la science-fiction. En 2050  […] Le travail s’effectuera dans le cadre d’une collectivité « virtualisée » organisée au travers de relations et de réalisations collectives. L’ordre hiérarchique et vertical aura été supplanté par une organisation horizontale et collaborative. Le dialogue social relèvera davantage de la démocratie sociale directe que des formes représentatives ou mandatées actuelles. La fonction « tutélaire » de DRH n’existera plus en tant que telle. La problématique RH sera portée par les « représentants de l’entreprise » qui agiront en tant que gardiens et fédérateurs de la collectivité d’intérêts de l’entreprise davantage au sens du capital immatériel (marque & culture d’entreprise, «pacte» social et interculturel, capacité d’accompagnement, stratégie, savoir-faire, réseaux internationaux …) que du capital matériel.

[…]

Le recrutement aux mains de robots capables de repérer les failles d’un parcours ou d’un CV, est-ce crédible ?

Oui, l’approche fondée sur les « HR analytics » va permettre de prendre des décisions d’anticipation et d’accompagnement des comportements individuels et collectifs. Les modes de recrutement ne seront plus centrés sur des profils définis mais sur des compétences disponibles en mode projet. Il y a fort à parier que les robots auront également  envahi les processus de recrutement.

Les fiches de poste auront-elles encore un sens  ?
Non, les fiches de poste n’auront plus aucun sens en 2050. Les relations de travail seront basées sur des formes de service-level agreement (SLA), définissant la qualité de service requise entre les acteurs, et non plus sur des tâches prescrites. Des conventions de services ou de projets remplaceront les contrats de travail actuels.

[…]

La notion de temps de travail peut-elle perdurer face aux nouvelles formes de collaboration (télétravail, portage, intérim, management de transition etc.)  ?

Le collaborateur en disposera en fonction de ses priorités. Il ne sera redevable, vis-à-vis de son employeur, que de ses contributions et réalisations.

Quels sont les métiers que vous pensez voir disparaître dans votre environnement proche?

Les métiers fondés sur l’encodage et les traitements intermédiaires d’information et l’intermédiation ne nécessitant pas de prise de décision complexe ou de créativité seront fortement exposés. L’environnement connecté permettra de collecter des informations utiles, quelle  qu’en soit la source,  de les analyser et de produire de l’aide à la décision, voire des décisions simples. En contrepartie, de nouveaux métiers émergeront en cassant la frontière entre ceux qui sont dans l’entreprise et ceux qui n’y sont pas.

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