Catégorie: Analyse – Marché

Cybersécurité dans les ETI : Comment choisir entre IAM, SSO, MFA et autres MDM ? « Best-of-Breed » ou « Plateforme » ?

Cybersécurité dans les TPE, PME et ETI
Comment choisir entre IAM, SSO, MFA et autres MDM ?
Approche « Best-of-Breed » ou « Plateforme » ?

 

D’après une étude de l’ANSSI (l’agence Nationale de la Sécurité des Systèmes d’Information), 52% des entreprises victimes de cyberattaques en 2021 étaient des ETI, PME, TPE (+53% par rapport à 2020).

Ces chiffres rappellent la vulnérabilité des entreprises face à des attaquants de plus en plus performants, qui savent mieux exploiter les failles.
Pourtant, des outils et des actions concrètes peuvent être mis en place pour parer à ces attaques et sécuriser vos systèmes d’information.

François Charpe, associé expert IT chez Procadres International, partage avec vous sa vision et présente une des solutions possibles dans notre webinaire.

 

 

Comprendre les contraintes de gestion de la cybersécurité dans une TPE, PME et ETI

 

Une étude de l’ANSSI de mars 2021 dévoile qu’en 2021 les TPE, PME et ETI sont les plus touchées par les attaques cybersécurité. Elles constituent la part la plus importante des victimes d’attaques par rançongiciel. En 2020, 34% des 192 victimes étaient des TPE, PME et ETI. En 2021, elles représentent 52% des 203 victimes.

 

A cette occasion, l’ANSSI rappelle les 5 mesures préventives à mettre en place pour réduire au maximum la probabilité de tels événements et d’en limiter les effets :

  1. Renforcer l’authentification sur les systèmes d’information
  2. Accroître la supervision de sécurité
  3. Établir une liste priorisée des services numériques critiques de l’entité
  4. S’assurer de l’existence d’un dispositif de gestion de crise adapté à une cyberattaque
  5. Sauvegarder hors-ligne les données et les applications critiques

 

Quelles mesures préventives pour mieux gérer le risque cybersécurité dans une TPE, PME, ETI ?

 

La réponse de JumpCloud : une solution SaaS freemium jusqu’à 10 utilisateurs qui permet de gérer les identités et sécuriser des end-points.

 

Une solution simple pour mieux maîtriser le risque dans un contexte post-Covid

 

Procadres International a conçu une offre dédiée et pointue qui répond parfaitement aux besoins des TPE, PME, ETI et participations de fonds.

 

Au sein de sa practice digital et cyber, elle accompagne ses clients avec une réponse adaptée à leurs contraintes :

 

  1. Diagnostic flash
    Un associé expert IT de Procadres réalise un audit diagnostic flash entre 2 et 3 semaines. Il analyse les vulnérabilités de l’entreprise, fixe les priorités et met en évidence les contraintes organisationelles & budgétaires pour définir enfin un plan de remédiation.
  2. Coaching opérationnel : superviser et piloter les risques
    Un manager de transition Procadres International conçoit la feuille de route et la met en application tout en étant coaché de façon opérationnel par l’associé expert IT de Procadres.

Supply chain et logistique : comment ces métiers se transforment et s’adaptent aux nouveaux modèles de l’entreprise ?

On n’a jamais autant parlé de Logistique et de Supply Chain depuis le début de la pandémie. Il est vrai que nos métiers ont dû et su relever bon nombre de défis en 2020 et 2021.

La Supply Chain est devenue très visible mais pas encore comprise à sa juste valeur. Elle est souvent encore considérée comme un « mal nécessaire ».

Yann De Feraudy, Président de France Supply Chain by Aslog, en exclusivité pour Procadres International, expose sa vision sur les enjeux de ces métiers très exposés.

Des métiers transverses soumis aux défis de la société

Pour les membres de France Supply Chain cette fonction couvre toutes les activités du sourcing, jusqu’au recyclage des produits en passant par les achats, l’approvisionnement, la planification, la production, le stockage et le transport.

Le premier défi par ordre d’apparition a été la flexibilité. Les Supply Chains ont dû s’adapter aux différentes conditions de confinement. Par exemple, la fermeture de zones en Italie, le bouleversement des fragiles équilibres en matière de transport lors de la fermeture des commerces dits « non essentiels ». Et c’est dans l’e-Commerce que cette flexibilité a atteint son paroxysme. Les volumes de commande multipliés par 4 ou 5 ont considérablement tendu les choses.

Allez plus loin en lisant notre business case

Le second défi est celui de la gestion des approvisionnements, en particulier lointains, résultant de la désorganisation massive du transport maritime international. Ce défi est sans doute le plus impactant sur la production et in fine la disponibilité. Il a également des conséquences sur la spécification des produits finis comme on le constate par exemple dans l’industrie automobile.

Les métiers de la Supply Chain au cœur de la transformation de notre société

Force est de constater que les perturbations ci-dessus vont perdurer dans les années à venir. Elles inviteront les Supply Chain managers à reconcevoir leur « Network design ». Les (re)positionnements des sources, des usines et des entrepôts vont mobiliser les services Achats pour qualifier de nouveaux fournisseurs (plus proches). Ces changements contraindront les industriels à redévelopper très rapidement certains produits dont les composants seraient en pénurie longue. Les transports feront face au défi (outre la décarbonation) de la pénurie de chauffeurs au niveau mondial.

Cela étant, tous les métiers opérationnels vont souffrir d’un manque de main d’œuvre : transports, usines et entrepôts. Tant et si bien que c’est la robotisation qui est en pleine accélération. Non pas simplement pour peser sur les frais de personnel, mais surtout pour pallier la carence de main-d’œuvre. En conséquence, il faut s’attendre à des enjeux pressants en matière de formations et d’évolutions des métiers vers plus de maîtrise des technologies. D’une manière plus générale nous entrons dans un monde de pénuries. Les Supply Chain auront besoin d’acheteurs capables de tisser des relations de partenariat fortes avec leurs fournisseurs. Ils devront sécuriser leurs approvisionnements et contribuer plus efficacement aux objectifs RSE de leurs entreprises. En effet, l’accès à certaines ressources naturelles est fortement contraint (métaux, terres rares etc…).  D’autant que les ressources « bio » (demandées par les clients finaux) sont très recherchées et les capacités pour les produire sont complexes : soit soumises aux aléas climatiques (cotons et autres cultures bio) soit largement en-dessous de la demande (les capacités de production de PET Recyclé sont 10 fois inférieures à la demande).

La Supply chain contributeur essentiel au Green Deal

Nous sommes convaincus, à France Supply Chain, que la Supply Chain est un levier majeur de la transformation des entreprises. Représentant 60 à 80% de la structure de coûts des entreprises on comprend aisément que la Supply Chain sera un contributeur essentiel à la stratégie RSE et plus généralement à la conformité avec le « Green Deal » de l’UE. :

  • Recherche et partenariat avec des fournisseurs plus vertueux pour contribuer à la neutralité carbone
  • Revue globale du Supply Network pour une plus grande efficience tout en intégrant la dimension rejet de GES.
  • Baisse de la consommation énergétique des outils / process industriels et logistiques
  • Mise en place de sources d’énergies alternatives pour les transports
  • Optimisation des transports (en particulier urbains)

France Supply Chain, ses 450 entreprises adhérentes et 3000 membres, travaillent activement sur ces sujets via 3 de ses LAB qui produisent régulièrement des guides, études et rapports: :

  • LAB Supply Chain 4 Good (Performance for Planet & People) sur les sujets Développement Durable et RSE. Le LAB a produit un Manifeste pour une Supply Chain Durable* pour la COP26 avec le Movin’On Summit. Parmi les différents sujets, il travaille activement à fédérer transporteurs et chargeurs dans le cadre d’un Call de l’UE pour la fabrication de poids lourds à hydrogène. France Supply Chain se mobilise pour réunir des chargeurs intéressés par les cargos utilisant la force vélique. En savoir plus sur les actions et production du LAB.
  • LAB Richesses Humaines, car on ne fait rien sans les Hommes et les Femmes. Aider les équipes en place à progresser et se transformer, adapter les programmes de formations, et attirer de nouveaux talents, seront les grands défis de ces prochaines années en la matière. En savoir plus sur les actions et productions du LAB.
  • LAB Digital et Technologie, car la technologie est partout sur les chaînes d’approvisionnements. Tout aussi fondamental que complexe, le sujet de la digitalisation de la supply chain est au cœur des réflexions et des actions de France Supply Chain. En savoir plus sur les actions et productions du LAB.

France Suppy Chain by Aslog, qui fête cette année ses 50 ans d’intelligence collective, contribue à faire de la Supply Chain un levier de transformation pour un monde plus durable.

(*) France Supply Chain a produit un Manifeste pour une Supply Chain Durable. Il identifie les problématiques, propose une vision et surtout recense les initiatives remarquables en cours. Les chantiers futurs y sont évoqués : la Supply Chain du produit, la décarbonation du transport, les compétences, le partage des données…

Echangeons sur vos problématiques Supply Chain

DRH de transition, mission : accompagner les transformations

Manager les ressources humaines : plus que jamais essentiel, les DRH sur le pont

Pour les DRH de transition et les DRH en place. Déconfinement, « la vie d’après », sortie de crise, autant d’expressions qui font aujourd’hui partie du quotidien des Français. Garantir la sécurité sanitaire dans les locaux, adapter avec souplesse le temps de travail, ressouder au plus vite les équipes… Plus que jamais, en cette période de déconfinement et de reprise, les DRH sont sur le pont, sur sollicités depuis mars 2020. Les modalités et le retour à la vie en entreprise posent de nombreuses interrogations.

Covid-19 : Le quotidien agité des DRH

Depuis les premières heures du confinement, en mars 2020, Ils sont sur tous les fronts, sanitaire, juridique et social. Avalanche de textes réglementaires, protocole sanitaire, cellules de crise, demande d’activité partielle auprès des Direccte, organisation du télétravail à grande échelle, négociations avec les organisations syndicales, digitalisation des services à marche forcée… Jamais les directions de ressources humaines n’ont été autant sollicitées.

Un contexte difficile à appréhender

Il y a eu beaucoup d’actualités sociales à comprendre, expliquer et à appliquer 

Yann COLIN, Associé Procadres en charge de la practice RH

Ils se sont aussi retrouvés pris dans des injonctions contradictoires, responsables de la santé des salariés et obligés d’assurer la poursuite de l’activité. Une forte pression pèse sur eux.

Pour chacune de nos missions notamment de Transformation, nous proposons l’assistance d’un cabinet conseil spécialisé dans les Risques Psychosociaux qui assiste la direction des Ressources Humaines sur les situations collectives tendues. Une mauvaise appréciation de l’état psychologique d’un collaborateur pouvant entraîner des conséquences humaines et judiciaires

Laurent AGRECH, Président de Procadres International

DRH de transition : obligation d’adaptation et navigation à vue

Déprimés par l’obligation de parvenir à des résultats satisfaisants, alors que la vaccination n’est pas terminée, sans repère sur le contexte économique, les DRH naviguent à vue. Avec l’impression de subir les événements, sans savoir si les dispositions qu’ils ont essayées de prévoir seront applicables dans 1 mois ou à la rentrée de septembre.

La mission du ou de la DRH de transition, l'expertise Procadres International

En quoi la crise sanitaire a poussé les DRH au cœur de la stratégie d’entreprise et de la conduite du changement ?

Depuis le début de la crise sanitaire, la fonction RH (Ressources Humaines) connait une évolution qui la place en première ligne face à l’urgence de revoir les modèles organisationnels. Les Ressources humaines ont dû se positionner, enfin et durablement, comme business maker et acteur de la transformation de l’entreprise après avoir été longtemps business Partner. Le contexte les a projetées sur le devant de la scène. Elles ont démontré leur agilité et un engagement sans pareil depuis le premier jour du premier confinement.
Les DRH ont été présents dans la quasi-totalité des cellules de gestion de crise, voire les ont pilotées.Leur rôle est devenu de plus en plus explicite au fil des derniers mois. On s’est enfin aperçu de la réelle contribution des RH à la stratégie de l’entreprise, ce qui a renforcé les liens avec la direction générale.

Le digital progressivement intégré à l’activité RH
Les Directeurs des ressources humaines ont développé plusieurs bonnes pratiques ces derniers mois, comme s’appuyer davantage sur la digitalisation des RH pour la formation, les déclarations de congés, les nombreuses questions posées par les salariés …Le digital permet de faciliter autant la vie des collaborateurs que celle des RH. Très sollicitées pour gérer des sujets opérationnels liés à la crise, elles ont eu besoin de se dégager du temps.

Adaptation des lieux de travail et des modes de management

Elles ont également accéléré la mise à disposition d’espaces de travail collaboratifs, notamment avec l’utilisation massive d’outils digitaux, tels que Teams, Zoom, etc…
Ces outils digitaux ont été intégrés aux processus de recrutement, d’intégration des collaborateurs, faute de mieux. Intégrer des collaborateurs 100% à distance, ce n’est pas naturel.

Et du fait du contexte, les questions liées à la santé, la sécurité et le bien-être au travail ont fait partie des priorités des employeurs cette année. Parce que les entreprises ont pris conscience que les collaborateurs craignaient ou craignent encore, pour leur santé physique. Et que le contexte impacte sur leur santé psychologique.

Septembre 2021 : Les DRH, les artisans de la reprise

L’urgence est toujours aussi réelle pour les DRH qui sont avec les dirigeants, les artisans de la reprise. Alors que l’arrêt progressif des aides publiques se prépare, de nouvelles questions surgissent. Au premier rang desquelles se trouvent les restructurations. « La fonction de DRH restera sur le pont encore pendant de long mois« , prévoit Yann Colin, l’attention sera portée sur la reprise des projets en stand-by depuis 2020 et le premier semestre 2021 et il est à craindre que les entreprises doivent envisager des coupes dans la masse salariale et que les DRH devront gérer au mieux les départs.

Quels sont les défis pour les DRH, dans les semaines et les mois qui viennent ?

Leur avenir sera de bien gérer le redéploiement de l’activité, mais aussi de gérer d’éventuelles crises sociales importantes. Car il y aura probablement de nombreux projets de restructuration.

Le deuxième défi, essentiel, qui se pose dès maintenant à la fonction RH, c’est la refonte du pacte social. Il s’agit d’un enjeu central, sur lequel reposera le fameux “monde d’après” dont tout le monde parle. L’enjeu sera pour les DRH de conserver leur place centrale au sein de l’entreprise, afin que l’humain demeure au centre des priorités.

Les priorités des DRH de transition après la crise COVID, le positionnement de Procadres

Les priorités des équipes RH :

Renouer le lien social après la crise, première priorité pour les DRH de transition

Les Directeurs des Ressources humaines ont également l’énorme tâche de reconstituer l’unité de l’entreprise, alors même que les salariés restent éparpillés. Enfin, ils commencent à préparer d’éventuels projets de réorganisation ou de restructuration. Ils discutent avec les syndicats, afin de faire un état de l’entreprise, et de commencer à la préparer à la “vraie” rentrée, en septembre.

Le télétravail imposé a naturellement entraîné pour certains un sentiment d’isolement, ou pour d’autres une perte de sens, voire un désengagement. Il incombe désormais aux DRH de remettre du sens et de l’équilibre au sein de l’entreprise. Pour ce faire, il est essentiel de renouer et maintenir le lien social entre l’ensemble des collaborateurs, mais aussi de réfléchir à la culture de l’entreprise et sa raison d’être : quelle place pour le lien social dans l’entreprise à distance et l’entreprise physique ? Comment animer la culture de l’entreprise à distance, comment construire le collectif et maintenir l’engagement et la productivité de collaborateurs plus ‘lointains et dispersés’ ? Le sentiment d’appartenance à une équipe influe sur la motivation et la performance. « Les meilleures choses qui arrivent dans le monde de l’entreprise ne sont pas le résultat du travail d’un seul homme. C’est le travail de toute une équipe. » disait Steve Jobs.

Aujourd’hui, les DRH doivent non seulement tirer parti des technologies de l’IA, du cloud, du big data et proposer ainsi de nouveaux services de Digital Workplace aux collaborateurs : e-services RH, dématérialisation, ou encore chatbot au service de l’expérience collaborateur et de la performance de la fonction RH, Il ne s’agit plus seulement de déléguer la technologie aux directions informatiques et techniques, mais d’être en capacité de développer de nouvelles compétences grâce à davantage d’interactions avec ces technologies.

Une plus ample maîtrise et connaissance des outils et des enjeux du digital permettra ainsi aux DRH de demain de se positionner en tant que véritables acteurs de cette transformation.

DRH de transition : réengager les collaborateurs

La crise a impacté les relations sociales entre collaborateurs et elle laisse un chantier qu’il faut reconstruire. Entre mise au chômage partiel et instauration du télétravail, certains ont vu leur moral en baisse créant de facto une distanciation physique et psychologique. Pour preuve, le baromètre sur l’impact de la crise sanitaire sur la santé psychologique des salariés réalisé par OpinionWay confirme que 44% des salariés français se disent ensituation de détresse psychologique. Un quart d’entre eux estiment que leur motivation professionnelle s’est dégradée. Le sentiment d’appartenance à une équipe influe sur la motivation et la performance.

Retrouver une ambiance d'entreprise, recréer du lien social, les missions des DRH de transition post COVID

Les meilleures choses qui arrivent dans le monde de l’entreprise ne sont pas le résultat du travail d’un seul homme. C’est le travail de toute une équipe.

Steve Jobs.

Réorganiser le travail le jour d’après ?
Pour instaurer le télétravail, il faudra réviser intégralement le pacte social dans les entreprises, et au niveau de l’État. Il n’est pas possible de généraliser le travail à distance sans repenser des modèles de fonctionnement aujourd’hui trop lourds et contraignants, ni sans revoir l’organisation du travail au sens large. Car les relations dans l’entreprise vont changer dans leur nature même. Il va falloir revoir les contrats et les accords de QVT, car les dimensions liées à la santé et à la sécurité sanitaire y seront beaucoup plus fortes. Il va également falloir réduire le taux de présence des effectifs sur site en créant plus de polyvalence. Pour cela, les DRH devront notamment réviser les parcours professionnels des collaborateurs. Cette refonte du pacte social consistera ainsi pour les DRH à relire l’essentiel des textes qui régissent les relations dans l’entreprise entre les salariés et les directions. Ce qui passera par un dialogue très fort avec les collaborateurs et leurs représentants
Il y a eu des réflexions intenses sur : que va devenir l’organisation du travail de demain ? Alors que certains ont connu du 100% télétravail, on peut se demander quel est le bon rythme ?

Le consensus, qui semble aujourd’hui se dessiner, est de deux ou trois jours de télétravail par semaine. Il permet d’une part de répondre aux collaborateurs qui sont toujours en demande d’autonomie et de responsabilisation.

Les nouvelles organisations, le nouveau management, la gestion des temps de présence, les missions du DRH de transition
Sondage sur l’organisation dans les entreprises françaises, rentrée 2021

Même si au départ, il a été mis en place de manière contrainte et forcée, le télétravail est bénéfique pour cela, il permet à l’entreprise de démontrer la confiance apportée aux salariés.

Il va y a avoir une redéfinition du rôle du lieu de travail physique. Être en télétravail permet de « produire », répond à un besoin de réflexion. Le présentiel permet, lui, d’apprendre ou de générer de la créativité collective, capturer de l’informel pour faire avancer des projets.

Croiser un collègue dans les couloirs de l’entreprise, et entendre : « Ça tombe bien, je voulais te parler de tel sujet, etc… », c’est impossible de le remplacer par du virtuel. Et la présence physique l contribue également à développer le lien social. C’est encore plus vrai dans le contexte actuel.

DRH de transition : la position des RH sur le télétravail

Dans la dernière enquête de l’ANDRH publiée en juin 2021, 59 % des DRH se disent favorables au maintien de l’activité partielle « pour sauvegarder l’emploi ». 23% sont favorables à la poursuite de deux jours de télétravail par semaine, 21% à trois jours, 13% à un seul jour, autant que pour un retour des salariés à 100% en présentiel

Les responsables des ressources humaines doivent composer avec les salariés qui plébiscitent le télétravail et rechignent à venir au bureau. Selon l’Association nationale des directeurs des ressources humaines (ANDRH), nombre de DRH de transition sont confrontés à des demandes de salariés qui ont déménagé des grandes villes, ont recours au télétravail et veulent pouvoir adapter en conséquence leur travail. Une enquête de l’ANDRH sur la sortie de crise, l’état du dialogue social et des organisations de travail, conduite auprès de ses 5200 adhérents en atteste. Et sur le dialogue social, 61% des DRH souhaitent « un enchaînement de réformes moins soutenu » , 43% le maintien des réunions à distance, 40% qu’il y ait « moins de consultations » et 24% la « formation des élus » du personnel.

Le télétravail , un impact positif sur l’entreprise et sur le salarié

En France, jusqu’à l’actuelle crise sanitaire, le télétravail était relativement peu pratiqué. Pourtant, il est démontré que le télétravail a un impact positif non seulement sur les performances des entreprises et des organisations, mais aussi sur le développement durable et le bien-être. Le télétravail améliore le confort de travail, ainsi que les conditions et les temps de déplacement.

Le télétravail est victime de beaucoup de préjugés et pourtant une étude de chercheurs de la Harvard Business School et de l’Université de New York contredit cette vision négative et démontre que les salariés en télétravail consacrent 48,5 minutes de plus par jour à leur profession. Pendant le confinement, même les managers les plus perplexes ont constaté que le télétravail leur avait permis de maintenir leurs activités sans réel impact négatif.

Dernier défi, et non des moindres, renforcer l’attractivité de la marque d’employeur

Pour attirer de nouveaux profils, les entreprises ont tout intérêt en définissant leur marque employeur à dire qui elles sont véritablement, à raconter leur histoire, leur culture, à présenter leur organisation mais, aussi et surtout, les valeurs telles que l’empathie et la bienveillance favorisant le bien -être au travail et l’épanouissement des collaborateurs. Les RH et les DRH de transition doivent ainsi repenser les environnements de travail et les rendre plus propices aux échanges, au partage et à la créativité. Sans oublier de redéfinir les pratiques d’espaces de travail variables pour leur entreprise, avec des collaborateurs sur site, en home office ou encore en travail dans des tiers lieux, d’une manière pérenne, agile et productive.

Le chemin vers une dimension durable des ressources humaines ?
Prévenir les Risques PsychoSociaux et favoriser la Qualité de Vie au travail. Le DRH de transition a un rôle clé dans la démarche socialement responsable de l’entreprise pour concilier l’économique, le social et l’environnemental.

Si vous souhaitez l’assistance d’un Directeur des Ressources Humaines de transition

Procadres international, cabinet de conseil, expert sourcing en manager de transition. C’est souvent dans un contexte de crise que les entreprises font appel à nos managers de transition. Consulting, conseil en recrutement sur des profils de cadres-dirigeants, accompagne les PME sous un œil opérationnel. L’intervention d’un DRH de transition peut contribuer à limiter les dégâts dans le cas d’un Plan de Sauvegarde d’Emploi (PSE et si le dialogue social est interrompu, le DRH de transition mandaté agira de manière factuelle pour rétablir la paix sociale. Nos experts chevronnés mettent leur savoir-faire et leur savoir-être au service d’entreprises comme la vôtre. Parmi nos DRH de transition, plusieurs ont fait du PSE leur spécialité.

La mission de management de transition, très flexible, répond aussi à des objectifs tels : La consolidation de votre service RH, sa digitalisation …le remplacement d’un de vos collaborateurs RH, la transformation digitale, externalisation, outplacement, tout en réactivité et en expertise.

VOUS AVEZ UNE MISSION À POURVOIR ? UNE QUESTION ? Faites-nous part de votre besoin.

L’industrie agroalimentaire face à ses défis

Voici un secteur profondément transformé suite à la crise, l’agroalimentaire. Ce secteur pilier de l’économie française rassemble 15 000 sociétés et permet à 460 000 personnes de travailler chaque jour. C’est un secteur fragmenté dans lequel près de 80% de ses acteurs compte moins de 10 salariés et seulement 2% des entreprises produisent 45% du chiffre d’affaires du marché. Petits et grands partagent la même cour mais n’ont pas tous le même poids face aux défis qui les attendent.

70% des acteurs ont vu leur chiffre d’affaires diminuer jusqu’à perdre 50% de leur activité. Les secteurs les plus touchés sont l’épicerie sucrée, les boissons, les industries de la viande et des produits laitiers. 

Confinement, télétravail, restrictions des cantines, fermetures des restaurants ont tous repositionné l’agroalimentaire au cœur de nos besoins quotidiens. Ce secteur, maillon central de la chaîne d’approvisionnement, s’est retrouvé face à de nombreux défis conjoncturels et structurels. 

industrie agroalimentaire - défis du secteur
@Kateryna Ivanova

Désormais, gestion des stocks et des approvisionnements, reconquête des parts de marché à l’export, modernisation de l’équipement industriel 4.0 sont les enjeux de demain. Tout cela bien ancré dans une transition écologique et environnementale, devenue un passage obligatoire dans le mode de consommation des français.

Autant d’enjeux et de défis pour lesquels les entreprises ont besoin de compétences et d’humains engagés pour mener leurs projets. Le management de transition, créateur de valeur ajoutée est le moyen de vous apporter une expertise est clé où parfois la ressource est limitée. Peut-être une réponse à l’attractivité en perte de vitesse de ce secteur de passion ? 

DSI de transition : le coeur de la transformation numérique

Au coeur du réacteur de la transformation numérique : une direction des services d’information agile

Accélération des transformations au sein des entreprises

DSI de transition, mission Procadres International. 2020 restera l’année d’une accélération sans précédent de la transformation numérique pour la plupart des entreprises et organisations publiques, et ce quelle que soit leur taille et leur secteur d’activité. Arrivée de nouvelles technologies, émergence de nouveaux concurrents digitaux, préoccupations environnementales, changement des modes de travail (télétravail), modification des comportements personnels… les entreprises s’adaptent en permanence pour améliorer leur performance, renforcer leur présence ou élargir leur marché, ou parfois maintenir leurs activités. 71% des entreprises françaises ont choisi d’accélérer leurs programmes de transformation numérique (source : Digital Transformation Index 2020)

L’après-crise continue à être propice aux changements. Les nouvelles technologies transforment tous les secteurs d’activité, de l’automatisation à la gestion des données en passant par l’intelligence artificielle, la direction des Systèmes d’Information et les responsables business jouent un rôle majeur dans la stratégie de transformation et de modernisation des entreprises. Sûres de leurs besoins en transformation, les entreprises ont lancé des projets (Digitalisation de processus, refonte de site de marque, développement du e-commerce…), souvent sans réel plan de route.

Mission DSI de transition avec Procadres International, la clé de la réussite de la transformation digitale

La transformation numérique, une démarche globale plus qu’un projet IT

Transformation numérique signifie avant tout transformation et la transformation est un mouvement initié par la culture du changement.  Une culture portée par le top management et insufflée par la DSI et les directions opérationnelles, pour rayonner dans toute l’entreprise.

Se renouveler et améliorer les processus, outils et l’organisation pour mieux répondre aux besoins des clients (communication, omnicanal, service client) impose un changement significatif de la manière de travailler au sein de l’entreprise : passer des silos aux réseaux et au travail collaboratif transverse.

Les dirigeants mesurent aujourd’hui le rôle déterminant de leurs SI pour capter les opportunités et la création de valeur pour leurs entreprises. Cette fonction technologique de haut niveau est en capacité d’assurer le déploiement optimal des solutions digitales dans un environnement informatique simplifié et résilient, avec pour objectif l’optimisation de satisfaction client et de la rapidité d’exécution. Et une meilleure qualité de travail pour les collaborateurs acteurs du changement.

Pas de transformation numérique réussie sans évolution de la culture digitale de l’entreprise

Pour réussir, la transformation doit s’appuyer sur l’engagement et l’implication de l’équipe dirigeante au plus haut niveau. Elle doit d’abord insuffler la culture digitale et améliorer la collaboration d’équipes pluridisciplinaires. Elle doit aussi rendre les métiers beaucoup plus agiles afin de répondre aux évolutions très rapides de leur contexte opérationnel et environnement business, accompagner la mobilité et faciliter l’innovation. La Direction des Systèmes d’Information, en première ligne, pilote anime transversalement cette transformation au sein des entreprises : tous les départements et fonctions sont concernés ! Tous les collaborateurs apportent leurs contributions. La mise en place de ce mode de fonctionnement est souvent le premier frein à débloquer : le modèle collaboratif comme règle du jeu pour accompagner (et non conduire !) le changement.

Les DSI de transition, les « shivas » de la direction générale

Au-delà de la stratégie et des fondations, exit le travail en silo des systèmes historiques, les DSI, passés d’opérateur de confiance à « business partner » ont un rôle clé à jouer en nouant des liens très étroits avec les métiers et en étant plus que jamais à l’écoute des besoins des salariés en suivant de près l’évolution de leurs usages.

Le change management se réalise par les personnes et non les technologies ou les outils. Beaucoup de plans de déploiements technologiques ambitieux sont lancés, pariant que l’outil, par sa simplicité, conduira le changement de lui-même. Souvent les promesses de simplicité se confrontent aux fortes habitudes des utilisateurs. Pour les embarquer, Il faut les convaincre par le test & learn. Et se faire accompagner dans cette transformation par les RH.

François CHARPE, Associé IT, Procadres International

La DSI orientée service, garante d’une approche pragmatique de la feuille de route stratégique

Une transformation numérique réussie est celle qui vous permet de rester ce que vous êtes en mieux : votre entreprise plus orientée service, plus accessible, plus performante, un modèle opérationnel plus décentralisé, plus digital et plus automatisé …

Le plus en capacité de transformer des idées en produits, de transformer votre entreprise, le mouton à cinq pattes, c’est le DSI qui devient de plus en plus un directeur de service et d’innovation.

Toujours plus proche des métiers, la Direction des Systèmes d’Information est un élément de différenciation important (digitalisation des services, mutualisation de l’information, partage de données, fiabilisation des process), voire un canal de distribution essentiel (e-commerce, webservices, multi canal…)

Le volume de données disponibles, interne ou externe à l’entreprise, est gigantesque. La rapidité de circulation des données et la capacité de stockage permettent à l’entreprise de multiplier les nouveaux services pour ses clients. La tendance à l’externalisation de services en Cloud (messagerie, GED, Apps…) et à la centralisation des traitements (infogérance, datacenter…) est forte parce qu’en mutualisant les ressources, elle permet d’optimiser les coûts.

Mission de DSI de transition, réussir la transformation digitale des entreprises avec Procadres International

Entrepreneurs, « y’a du soleil et des datas »

Parce que réussir la transition numérique de son entreprise, c’est ensoleiller son développement, améliorer le bien-être et l’efficacité de ses collaborateurs, embellir ses relations clients et fertiliser ses ventes, chantons ensemble les louanges de la transition numérique ! (source BPI)

La DSI garant de la Cybersécurité

Le nombre d’attaque Cyber a été multiplié par quatre en 2020, le risque Cyber est devenu un risque à probabilité pour les entreprises. Le DSI de transition est le garant de la continuité de service et de la mise en œuvre des bonnes pratiques sécurité dans l’entreprise. L’hygiène informatique est une chose simple qui doit être pratiquée avec rigueur : il s’agit de minimiser le nombre de vulnérabilités aux plans technique (postes de travail, serveurs, réseau, infrastructure) et humain.

Comment accélérer sa transformation numérique ?

L’agilité, la construction d’un SI aligné avec la stratégie business, le développement de l’expérience utilisateur, l’anticipation et l’innovation sont les clés de succès d’une Direction des Systèmes d’Information qui incarne la transformation digitale de son entreprise

Agile de bout en bout

L’un des premiers facteurs clé de la réussite de la transformation digitale des entreprises est l’adoption du modèle agile pour optimiser le TTM (Time To Market) et prendre ainsi de vitesse la concurrence. Le modèle agile est incontournable pour s’organiser, travailler avec les métiers et constituer des équipes transverses. La digitalisation de l’environnement de travail ne se résume pas seulement à équiper les collaborateurs d’un poste nomade mais bien de changer les relations et les modes d’échange entre eux. Il s’agit bien de définir l’organisation favorisant la proactivité et de créer la cohésion et l’esprit d’appartenance.

Changer de modèle en s’appuyant sur les évolutions technologiques

Recourir à des solutions disponibles dans le Cloud et s’accompagner d’une réflexion visant à utiliser des technologies plus collaboratives et plus responsables, qui ne se limitent pas seulement au concept du « Green IT » mais qui englobent des notions de « sobriété numérique ».  Le recours aux technologies Open-source, perçues comme source d’innovation permanente, d’évolutions fréquentes et de fonctionnalités plus riches, s’accélère pour les outils d’entreprise.

Aligner la stratégie IT

Construire une vision claire du SI alignée avec la stratégie business est la condition nécessaire pour construire une transformation digitale pérenne. Cette vision constitue sans aucun doute un avantage concurrentiel indispensable au développement de l’entreprise. L’art du DSI de transition consiste à garantir au mieux l’alignement avec le business. La définition d’un plan IT et l’identification des étapes nécessaires à la traduction des besoins métiers en livrables est la seule manière d’assurer cet alignement.

Avoir une approche services et qualité de services du système d’information

Au-delà d’améliorer et de simplifier l’expérience utilisateur, le système d’information doit s’adapter aux nouvelles frontières de l’entreprise : on travaille à distance et connecté avec ses clients, partenaires et collègues. Les DSI ont tout intérêt à multiplier les fonctions en libre-service via des portails dédiés, à impliquer les acteurs des métiers dans l’élaboration du « catalogue » des services IT y compris l’utilisation par les salariés de leurs terminaux personnels, donc penser « expérience utilisateur » par analogie à l’expérience client.

Faciliter le parcours des clients L’entreprise doit développer son orientation client et proposer de plus en plus de services du SI accessibles depuis l’extérieur via des Applis. Ces choix doivent accélérer la livraison des services disponibles de n’importe quel terminal, via n’importe quel réseau, tout en réduisant la complexité et les coûts pour l’IT.

Mission DSI de transition, transformation numérique des entreprises, l'expertise Procadres International
Promouvoir le travail collaboratif pour favoriser la créativité et l’innovation

Développer des outils collaboratifs pour favoriser le partage et les échanges multisites, créer des communautés autour de centres d’intérêt et de thématiques spécifiques pour favoriser la créativité, développer des e-outils de formation pour les collaborateurs.

Le rôle pivot du DSI de transition, pilote de la feuille de route stratégique

Le DSI de transition occupe une fonction complexe, exigeante et polyvalente en collaboration avec les métiers et les fonctions support. Son rôle, transversal, est indispensable pour accompagner et accélérer la transformation de l’entreprise.

Pour garantir le bon cap et donner la bonne visibilité, il détermine pour l’entreprise une feuille de route stratégique qui met tout le monde en marche.

Le directeur des systèmes d’information compose avec 3 enjeux :

  • L’adoption et l’intégration maitrisée des services cloud et la protection des données
  • La gestion des compétences, le recrutement et la rétention des nouvelles générations
  • La communication interne et la collaboration intensive avec toute l’entreprise

Un ingénieur 4.0 rompu aux nouvelles technologies

Dans sa stratégie de transformation digitale, le directeur des systèmes d’information choisit et intègre les meilleures solutions pour créer un socle technologique solide, capable d’inclure les nouveaux services toujours plus nombreux et diversifiés que réclament les utilisateurs côté business

Face à une double évolution des technologies (Cloud, Big Data, IA…) et du comportement des utilisateurs (mobilité des salariés, évolution des usages d’information, d’achat, de consommation …) et au centre de la convergence entre technologies de la production (OT) et technologies de l’information (IT), le DSI arbitre les opportunités d’agilité et d’innovation du cloud à travers les offres SaaS (CRM, ERP…). Pour accélérer la transformation, le DSI peut aussi s’appuyer sur les technologies émergentes : Intelligence Artificielle, Machine Learning, robotique, automatisation …

In fine, le directeur des systèmes d’information est aussi en charge du stockage, des sauvegardes et de toutes les données qui circulent dans l’entreprise et assure la cybersécurité et la protection de toutes les données de l’entreprise.

Un recruteur de nouveaux talents

Souvent dans l’entreprise, les efforts de transformation numérique sont dispersés à tous les niveaux et les nouvelles applications et services répartis entre divers départements éclatant ainsi la stratégie de transformation numérique.  En accord avec le DG, Le DSI est le chef de file d’une stratégie unifiée.

Et ce qui fait souvent obstacle à la transformation numérique, ce sont les ressources humaines limitées et déjà sursollicitées, le personnel pas assez bien formé aux nouveaux outils, le DSI apporte une aide précieuse pour trouver les bons profils qui font défaut à l’entreprise, recruter de nouveaux talents et développer les compétences.

En effet ces nouvelles solutions de transformation génèrent de nouvelles fonctions et nouveaux métiers (data scientist, spécialistes de l’IA, architectes logiciels multicloud…)

DSI de transition : un communicant diplomate

Le DSI de transition est le point focal entre les métiers et la DSI. Sans lui, pas de transformation digitale alignée avec les besoins des métiers. Il tient donc un rôle clef dans la communication interne de l’entreprise et doit faire preuve de pédagogie vis-à-vis de ses collègues pour insuffler la culture numérique et l’intelligence collaborative essentielles à la transformation numérique et à la productivité. L’absence d’alignement et l’inertie organisationnelle sont les principaux freins au succès du changement de l’entreprise. La transformation numérique de l’entreprise est en effet synonyme d’une nouvelle culture et d’une nouvelle façon de travailler, remettant en cause le modèle, ses process, ses modes de collaboration, son mode de gestion humaine

Le DSI doit être un Business Partner. Il doit être le copilote de la direction générale, participer à la stratégie et pour cela convaincre, comprendre le business et ses enjeux et parler un langage orienté métier. 

Laurent AGRECH, Président, Procadres International

Face aux urgences de transformation des entreprises…

Le niveau de maturité numérique des entreprises est hétérogène. Travaillant encore pour beaucoup, en silo, les équipes informatiques portent à bout de bras des systèmes dépassés et peinent à adopter les méthodes.

Souvent, les services informatiques surchargés n’ont tout simplement pas les ressources nécessaires pour suivre le rythme de la demande, il faut 6 mois ou plus pour que la DSI développe, teste et déploie une nouvelle application et plusieurs semaines pour apporter des modifications à une application en production

Marc Conçu, Associé expert IT, Procadres International

Une solution : le management de transition

Nos DSI de transition très expérimentés vous accompagneront dans votre transformation numérique en pilotant à la fois la transformation et la sécurisation des opérations IT.

Diagnostic du SI : Un état des lieux points de fragilité / sources de dysfonctionnements et axes de progrès et un plan d’actions pour envisager l’évolution de votre système d’information. Le DSI de transition expert en diagnostic.

Gestion de projet IT mise en place de nouveaux applicatifs, réorganisation, mise en place de nouvelles méthodes de travail ou pilotage global de la transformation digitale

DSI de Transition avec votre SI : assurer une transition réussie avec votre SI et son équipe

Management de transition et risques psychosociaux

Pourquoi former nos managers de transition à la prévention des Risques PsychoSociaux (RPS) ?

RPS et management de transition : une approche préventive nécessaire

Nos managers de transition interviennent très souvent dans des situations complexes de transformation ou de retournement et Procadres International est très attachée à un management responsable de ces situations délicates.

Aujourd’hui, un manager de transition est souvent recruté pour ses compétences de spécialiste dans un domaine défini. Pour nous chez Procadres, il est aussi indispensable de le former à mieux appréhender l’impact des transformations sur les équipes. Dans cet objectif, nous formons et accompagnons nos managers de transition, dans leurs missions, à la prévention des risques psycho-sociaux avec l’assistance du cabinet Stimulus, leader sur ce marché et expert de la santé psychologique au travail. Un partenariat unique au sein des acteurs du management de transition !

Laurent Agrech, Président de Procadres International

Prendre les RPS pour ce qu’ils sont : un frein à l’efficience et au bonheur au travail

Il faut tordre le cou aux idées reçues, régulièrement entendues : « les RPS, ce n’est pas si grave, le stress c’est dans la tête, les RPS ne touchent que les salariés les plus fragiles ou encore s’il y a des conflits entre les personnes c’est à cause de leur caractère ». Le changement génère le stress ! Et, par expérience, nos managers de transition savent que si les transformations d’entreprise, les restructurations liées à de nouveaux projets, à des situations de crise, ou même une forte croissance ne sont pas accompagnées d’un engagement de la part des collaborateurs et de leurs managers, les comportements de rejet et les risques psychosociaux peuvent être un frein au développement de l’entreprise.

Management de transition par Procadres International. Intégrer les risques psychosociaux et les anticiper
@docusign-unsplash

La formation à la prévention des RPS des managers de transition Procadres International comme levier d’action

Nos managers de transition sont amenés à gérer la conduite du changement au travers d’importantes missions de transformation (évolution des modes de production, des produits, de segments de clientèle, transformation digitale …). Ils interviennent souvent dans des situations de crise ou d’enjeux humains importants de type fusions-acquisitions.

Management de transition et leadership

Nos managers de transition doivent emporter rapidement l’adhésion des salariés, aux nouvelles décisions à mettre en place. Aux côtés d’une direction qui possède une « vision » et une bonne perception de la réalité sociale, le manager de transition doit avant tout à expliquer et faire accepter des processus à des collaborateurs qui ne les ont souvent pas définis et sur lesquels ils n’ont pas de pouvoir de modification. La capacité d’anticipation et de prévention des RPS est un facteur clé de succès, ou parfois de survie de l’entreprise.

Nos managers de transition reçoivent une formation pédagogique déclinée en apports théoriques et psychologiques et en analyse de pratiques/étude de cas, avec des mises en situation.

Écoute et prévention

Cette formation permet de détecter et diagnostiquer les situations à risques afin d’agir au plus vite. Elle met également l’accent sur les facteurs à l’origine des risques afin de donner aux managers de transition des moyens d’action préventifs (organisationnels, relationnels, managériaux…) et rappeler les enjeux de la prévention en contexte de réorganisation.

Formation et anticipation

Les formateurs de Stimulus arment nos managers de transition pour mieux accompagner les dirigeants et leurs équipes face aux effets des retournements et aux incertitudes qui en découlent et pour soutenir la ligne managériale dans sa posture. Pendant leurs missions, nos managers de transition ont accès à une ligne d’écoute dédiée, pilotée par les experts de Stimulus, qui apporte un premier niveau de réponses pratiques à des situations difficiles.  Les consultants du cabinet peuvent, si besoin, aussi intervenir dans l’entreprise auprès des managers de transition.

Management de Transition, Procadres International : des profils expérimentés et opérationnels
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Management de transition : immédiatement opérationnel sur les fonctions exécutives

Expérience, agilité : des profils variés

La qualité première d’un cabinet de management de transition, c’est la réactivité. Proposer un consultant opérationnel, adapté à la situation et aux besoins de l’entreprise-cliente. L’interim management déploie un grand nombre de compétences au service d’une transition ou d’une transformation.

Remplacer un cadre dirigeant au pied levé, mener à bien une mission temporaire pour le Comité de direction, incarner le projet d’un dirigeant de transition dans tous secteurs d’activité, un pool de compétence comme celui de Procadres International permet de monitorer tout type de transformation ou de mission de management.

Toutes les fonctions de l’exécutif

La deuxième vertu est de répondre à toute problématique, selon les postes, les fonctions et les missions. Procadres est capable de mener le management de transition pour toutes les fonctions de l’exécutif. Un vivier de cadres dirigeants expérimentés, opérationnels, rompus aux process de grands groupes, voire à la gestion de crise. Senior advisor, directeur commercial, DAF, DSI, Direction financière, Partners, directeur associé, chef de projet, de nombreuses fonctions s’intègrent dans la vision de dirigeants de Procadres. Des managers expérimentés au service d’un retournement d’entreprise ou une transformation en profondeur.

Des missions de transition assurées dans toutes les fonctions de directions et basées sur des expertises terrain. Opérationnelle, la chargée de mission va gérer la transition, la transition parfaite, en appliquant l’externalisation du conseil en management. Vous trouverez des profils de managers variés, sans passer par le recrutement de cadres. Compétences managériales, situation de crise ou plan d’actions, le manager de transition implémente des méthodes épurées pour être la solution du changement.

Le management participatif, un atout du management de transition face aux RPS

Au cours de leurs missions, nos managers de transition adoptent, autant que possible, un cadre de management participatif. Ils veillent à prendre les décisions de façon consensuelle, pour optimiser la coopération et favoriser la circulation des informations. C’est ainsi que le potentiel des ressources humaines peut être optimisé au service des résultats attendus. La dimension relationnelle, pour nos managers de transition, est primordiale afin d’accompagner les équipes dans leur prise d’autonomie.

Le management participatif apparaît comme le plus favorable au maintien de la santé psychologique. Il donne une place centrale à la confiance et à la réciprocité entre le manager de transition, la Direction générale et les équipes. Cet encadrement est fondé sur l’équilibre entre les objectifs individuels et collectifs. Le manager de transition et la Direction générale ont ainsi toutes les cartes en mains pour agir sur les facteurs de RPS :  charge de travail, reconnaissance, soutien des équipes, gestion des conflits… responsables directement des facteurs de stress.

Team spirit, performance, une mission réussie de management de transition chez Procadres International
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Conduite du changement et insécurité socio-économique : le manager de transition en sentinelle

Certaines transitions brouillent profondément les repères et touchent tous les aspects de l’organisation du travail qu’il s’agisse de l’évolution des systèmes d’information, des outils et méthodes de production, des lieux de travail, ou du redéploiement d’effectifs…  Notre manager de transition est alors un acteur déterminant en agissant en amont des facteurs risques et de tout ce qui peut impacter la motivation des équipes.

Grâce à la formation reçue en amont de sa mission, informé des risques existants et des obligations, il est vigilant et sait détecter les signaux d’alerte et en anticiper les conséquences sur la santé mentale des salariés.  Ses compétences et son savoir-être lui permettent d’apporter des réponses spécifiques notamment en termes de communication, d’informations et d’objectifs sur l’entreprise et également des réponses aux attentes propres des salariés sur leur travail et le développement de leurs compétences.

Une action concertée avec la Direction Générale et la DRH

Le manager de transition agit de concert avec la Direction générale et la Direction des Ressources humaines.

Pour protéger la santé des collaborateurs

Dans une entreprise en mutation, choisie ou subie, il est assez fréquent que les collaborateurs face à l’intensité et à la complexité croissantes par exemple avec le développement des technologies digitales, se trouvent en situation de stress. La transformation en entreprise expose les salariés à trois types de facteurs de RPS :

L’insécurité de l’emploi et du travail (craintes et incertitudes sur l’avenir)

La dégradation des rapports sociaux au travail (manque de reconnaissance, de soutien …)

Les conflits de valeur (perte de sens au travail, sentiment de travail inutile …)

Certains collaborateurs peuvent ressentir un manque de clarté de la nouvelle organisation, ou penser que leurs propres ressources ne sont pas en phase pour faire face à ce changement ou bien, ils ne sont tout simplement pas confiants en leur avenir au sein de l’entreprise voire pire en l’avenir de l’entreprise. Ces sentiments négatifs, non pris en compte peuvent les conduire jusqu’au burn out. C’est dire l’importance du rôle du manager de transition dans la communication pour rassurer, éviter les conséquences plus ou moins lourdes sur la santé psychologique voire physique des équipes et emporter leur adhésion ! Au directeur général et au manager de transition de donner une vision claire, de communiquer et d’associer et fédérer les collaborateurs à la stratégie de l’entreprise.

Management de transition : préserver ou améliorer ainsi les performances de l’entreprise en transformation

L’impact des RPS sur la santé des collaborateurs a évidemment des conséquences sur l’entreprise : absentéisme et baisse de performance en sont les principales. Plus de la moitié des journées de travail perdues en Europe ont un lien avec le stress. Outre le stress, les RPS peuvent entrainer aussi une baisse de motivation et d’engagement, une résistance au changement et la détérioration du climat social.

Si un certain nombre de projets de restructuring peinent à aboutir, l’une des causes, selon le retour de nos managers de transition, est souvent liée à l’appréciation qu’en ont les collaborateurs. Certains d’entre eux, mal voire pas informés, peu impliqués, acceptent mal les nouvelles exigences apportées par un projet ou une restructuration et perdent leur engagement envers l’entreprise. Engagement qui est le moteur de productivité globale pour l’entreprise. Il est ainsi souvent nécessaire pour le Directeur Général de transition d’intégrer le plus tôt possible, une approche RH, voire un DRH de transition dans la gestion de projet, pour cartographier les difficultés par fonction, anticiper les potentiels d’évolution …

Management de transition : l’apport d’un Directeur Des Ressources Humaines de transition

Dans le cadre d’une transition, l’approche RH doit se faire, dès l’élaboration du projet de transformation. Concrètement, l’intégration de la dimension RH dans le processus de transformation consiste à identifier les impacts afin de remédier efficacement aux éventuels problèmes sociaux. Rompu aux situations délicates, le DRH de transition définit le plan d’action et pilote le changement en associant toutes les parties prenantes et en mettant en place une veille sociale pour anticiper d’éventuels changements de comportement ou des conduites négatives. Charismatique et bienveillant, le Directeur Des Ressources Humaines de transition sait donner du sens au travail et favoriser le dialogue interne.

L’objectif du management de transition en RH est d’arriver à concilier l’engagement des collaborateurs et la flexibilité de l’entreprise, Une démarche de prévention des risques professionnels se construit en impliquant tous les acteurs concernés, Direction, RH, managers, cadres, représentants du personnel et en tenant compte des spécificités de l’entreprise organisation, secteur et marché, taille …

Yann Colin, Associé Procadres International, practice RH

Il accompagne la Direction des Ressources Humaines pour :

Analyser- Prévoir : Avec recul, le DRH de transition analyse des situations de travail. Il prévoit l’évolution des besoins, des financements, du personnel. Il cherche à établir le consensus, convaincre et persuader, puis décider en matière d’organisation et d’actions à mettre en place.

Communiquer- Gérer : C’est grâce à une communication efficace que le manager de transition organise les circuits d’informations, pour ainsi comprendre et régler les problèmes, les conflits par des décisions adéquates pour revenir à une situation stable. 

Organiser- Animer : Motiver Le DRH de transition accompagne l’optimisation des ressources humaines en déployant un environnement de travail fonctionnel où chaque collaborateur a sa place. Le manager de transition doit également animer l’équipe et la mettre en mouvement dans un cadre de travail collaboratif, favorisant les échanges et le « travailler ensemble » dans une période où les contraintes de la crise sanitaire ont bouleversé les pratiques.

Vous recherchez un DRH de transition ? Un autre profil ? Dîtes-nous en plus :

Un rendez-vous à ne pas manquer en juin 2021

Nous vous conseillons un rendez-vous organisé en juin 2021 par l’ANACT- Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail, dans le cadre de la Semaine pour la qualité de vie au travail. Son thème, travailler ensemble : une solution par temps de crise et un enjeu pour demain.

Ces derniers mois, la possibilité de bien travailler ensemble est apparue comme une condition de la poursuite de l’activité. Mais face à la crise sanitaire, de nouvelles modalités se mettent en place qui interrogent notre manière de travailler ensemble : comment « faire équipe » quand certains salariés travaillent à distance, d’autres sur site et d’autres ont été mis en chômage partiel ? Quand les échanges se font par écrans interposés ? Quand les temps informels se font rares ? Quand l’organisation doit régulièrement s’adapter ?

Pour en savoir plus sur la SQVT 2021

suivez-les sur les réseaux sociaux avec le mot-clé #SQVT2021. Bientôt, vous en saurez plus sur la semaine de la QVT de l’ANACT.