#MANAGEMENT – Le management d’une entreprise est la pierre angulaire de sa transformation. Il peut être une force, mais aussi un frein, auquel cas il doit savoir se réinventer. Extraits d’un article paru sur le blog de de Cédric Deniaud
Le Top Management : l’adhésion et l’impulsion indispensables
Aucune démarche réelle, construite et utile de transformation digitale d’une entreprise ne peut se faire sans l’appui, et l’impulsion forte du Top Management. Que ce soit pour SNCF (La SNCF accélère sa transformation digitale en investissant 450 millions de dollars) ou bien encore La Poste (La Poste : de la transformation à l’accélération digitale), l’impulsion vient clairement de tout en haut et le discours est porté et véhiculé par les plus hauts représentants de l’entreprise. (…)
Pour amener l’entreprise vers le digital, il faut fédérer et savoir « leader » (comme disent les anglo-saxons). Plus l’impulsion vient de haut, plus la prise de conscience est forte en interne. Plus l’impulsion vient de haut, plus les guerres de clochers sur la place du digital dans l’entreprise sont (en partie) mises de coté. Il est donc finalement rare, et j’ai pu faire ce constat depuis plus de 5 ans, que le Top Management soit un frein à la démarche. Le vrai problème auquel sont finalement confrontées les hautes instances dirigeantes est le passage de l’impulsion à l’action. Car c’est dans l’action que les freins et les barrières historiques de l’entreprise se lèvent…
Le Middle Management : un frein à la transformation digitale ?
Bien souvent le Middle management se retrouve pris dans l’étau et dans des considérations individualistes et hiérarchiques qui ralentissent le changement (ou en tout cas qui ne le facilite pas). (…)
Le principal changement n’est pas lié à l’adoption d’une technologie numérique, bien un changement de mentalités. Ce changement peut être facilité bien évidemment par de nouveaux modes organisationnels, nouveaux modes de management interne, nouveaux outils de collaboration… mais faire changer les comportements et les mentalités est clairement la partie la plus complexe. Le middle management est bien souvent d’abord pris dans ses guerres intestines de défense des territoires et des silos, tout en reconnaissant les biais et les limites. Mais renoncer c’est peut être reculer dans la hiérarchie. Ce changement culturel est ce changement dans l’appréhension de son rôle de manager. Avoir l’information, c’est avoir le pouvoir pouvait être vrai au siècle précédent dans les entreprises, sauf qu’aujourd’hui le Top Management doit apprendre à promouvoir d’autres comportements et d’autres pratiques managériales en les insufflant fortement au sein de leur entreprise.
Est-ce qu’un Chief Digital Officer est une réponse à ce problème organisationnel ?
Sur le papier oui. En nommant un « Chef » on pense que l’entreprise sera rentrée dans le rang et suivre une même direction. Sauf que bien souvent le Chief Digital Officer n’est qu’un poste pour masquer l’incapacité de l’entreprise à véritablement faire infuser le digital dans tous ses métiers. Le problème continue alors d’être hiérarchique et parfois budgétaire. Hiérarchique car ce CDO a bien souvent peu de pouvoir décisionnel sur des questions opérationnels fondamentales permettant de faire changer les différents rouages de l’entreprise. Hiérarchique car le CDO parfois ne bénéficie pas des équipes et du temps pour la prise de recul nécessaire à prendre les décisions. Budgétaire car bien souvent les budgets annoncés et alloués par les entreprises à leur transformation digitale ne sont pas pilotés directement par le Chief Digital Officer.(…)
